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日本模具企业如何做到人均产值282万元?


  】位于日本大阪府枚方市,有一家经营了47年的模具企业。这家企业员工只有180人,连续工作15年以上的员工占60%以上。日本模具企业如何做到人均产值282万元?该企业年产值换算成人民币的线亿元,减去中日消费指数差,相当于中国年产值的5.1亿元。这样推算一下,人均达到282万元年产值,中国模具行业里很少有企业能达到单人有这样高的劳动产值,它从一个侧面反映了该企业制造和管理的先进性。

  为了接近或赶上先进国家的制造水平,我们许多模具企业购买了国外最先进的加工设备,但是,国内模具企业人均产值与国外相比还是差一段距离,要有较高的企业人均产值,还需要有先进的管理。

  模具的制造加工是一项复杂的,多部门配合的高精度制造系统,出错容易,返工多,部门间沟通不良会影响配合与合作,影响模具的最终质量。鉴于模具行业的特点,设计组、加工组、品质组、编程组、计划组、外购组、钳工组将于每周一、三、五早晨进行30分钟的朝会,地点一般设在车间办公室。长期保持下来的例会制度,使各部门,各班组负责人之间有良好的朝会沟通机会,触成了部门和班组负责人的和睦关系。

  模具车间是模具企业的制造中心,指挥员在一线指挥可以了解到现场的详细情况,便于发现问题和现场解决问题,如零件加工时,常有加工不当发出异样声音,现场办公的领导可以及时了解生产问题,因此在第一线办公可以了解车间全体员工的工作状态和精神面貌,员工也会觉得领导在和他们一起同甘共苦。

  不同于中国模具企业的管理模式,模具企业是车间办公室管理设计、品管等部门,这是体现模具企业的特点:以制造为中心,设计科和品质管理科以围绕车间生产为中心任务。通过几年的观察,它避免了因车间办公室和设计科,品质管理科平级,引起的质量问题后,各部门因平级而互相推诿,互不相让,没有反映出设计科和品质管理科是为车间生产服务的中心任务。

  制造一套模具从设计开始,规格零件采购,加工零件外协,到制造车间使用车,铣,磨,刨机床,电火花,线切割设备加工精密零件,到最后的装配完成,制造环节多,各班组配合要求高,一套复杂的模具结构,需要100多张加工图纸支持的话,工作中的时刻沟通已经十分重要了。班组长以上的手机与公司总机连接,智能化呼叫和呼叫转移系统是这家公司在管理上的秘密武器,在嘈杂的车间环境里即便没有觉察到自己的手机在呼叫,对方认为有必要的话按规定按钮,车间广播喇叭里会发出呼叫,听到呼叫后,到最近的内部电话机,也是按规定的按钮,可以和呼叫对方通线. 设定较高目标:目标是试模一次成功

  企业每年为员工制定较高目标是为了促动全体员工为了接近目标而每天能够兢兢业业。试模一次成功是指模具首次上注塑机而没有飞边,没有特别不良现象。对于复杂结构的仪表板模具是不小的挑战。我进日本本部就知道这个目标在实施,但前两年没有达成,现在由于达成了目标且质量稳定,丰田汽车公司发给这家企业新模具质量免检绿卡,而且也给企业带来了许多新的订单。

  即便是人才流动很小的日本企业,每半年各部门部分操作员岗位轮换,实施员工多面手培养计划,这是现场管理不容忽视和小看的事情。员工换新岗工作虽然要发生一笔不小的培训投资,但是,没有自己培养出来的员工支撑企业,企业较难做大做强或规避人才流失的情况。许多班组长,车间负责人都是从多面手员工中选拔上来的。培养多面手是现场管理的重要一环。

  长期以来,业务、设计、制造各部门各司其职,一般与客户打交道的是业务部门,客户的要求和关切没有传递的设计,制造各部门、设计部门员工知道按要求设计,制造部门员工知道按图纸加工,这种机械性的工作,往往有客户不满意的地方,特别是不了解业务部门争取订单的艰苦,努力争取到的某些订单因设计或制造部门员工的原因耽误交货期或质量上出问题,又得罪或失去了客户。

  定期让设计和制造部门的员工与客户见面,进行沟通和恳谈,机械性的工作转变为由目的性的工作。

  探索企业管理的精髓不忘记它的基础是企业文化,不去营造良好的企业文化,就推动不了工厂管理。

  在中国有些企业中,老板希望自己的企业管理上等级,希望管理出效益,但忽视了官兵一致。日本企业很注意这点,组长或科长和部下在一个办公室工作,写字台也是一样的。每周搞一次现场和办公室卫生,组长或科长和部下一起劳动。干部和群众每周一起义务劳动在20年前有过,现在不能说没有,但很少。思想上行动上做到官兵一致是企业发展的动力。

  中国的社会背景还不能实现,但是理解待遇一致的意义很重要。日本社会很懂得生产力发展中“和”的重要性,自称是大和民。


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